Hinter dem Vorhang

21.11.2018

Wer sich mit Webentwicklung beschäftigt, kommt irgendwann in Kontakt mit zahlreichen Weisheiten, nach denen er nicht gefragt hat. Es sind die Gurus des Geschäfts, die auf Konferenzen, auf ihren Blogs und in Podcasts aus dem Nähkästchen plaudern. Sie lassen einen hinter den Vorhang gucken und berichten von ihren Erfahrungen, Problemen und deren Lösungen.

Diese Gurus berichten, dass sie seltsamerweise auch Kompetenzen für Bereiche entwickelten, die nichts mit bunten Buttons, schönen Schriften oder Code zu tun haben.

Und zwar BWL.

Paul Boag ist einer dieser Typen. Ein Freak, ein Nerd. Er sagt, es läuft so ab: Kunde kommt und will seine lahme Website aufgehübscht haben. Und am Ende muss der Kunde seine ganze Firma umbauen, denn der wahre Grund für die lahme Website sind Probleme in der Struktur der Firma, nicht die Website.

Gerry McGovern ist der Mann, der sich auskennt, wenn es um die Nöte und Bedürfnisse von Menschen geht, die sich als Kunde oder Bürger in einer digital-kafkaesken Welt wiederfinden. Er berät Regierungen und große Unternehmen, die eingesehen haben, dass es ein Problem gibt. Seine Erkenntnisse basieren auf Statistiken, Untersuchungen und den Phänomenen, die er selbst bei seinen Kunden entdeckt hat. Fast wie ein Wissenschaftler mit einem Mikroskop.

Das Problem liegt nicht an der Digitalisierung an sich, dem Neuland, der alles verändernden Revolution, von der wir eigentlich schon längst die Nase voll haben, sondern in den Organisationen, die glauben, das Digitale wäre etwas das man sich nur anziehen muss, wie ein hippes T-Shirt.

Kunden

Ich bin ein furchtbarer Kunde. Das meiste Zeug kaufe ich, weil ich nichts besseres gefunden habe. Alles, was ich von einem Produkt oder einer Dienstleistung will ist, dass es einfach nur das tut, was es verspricht und zwar ohne mich zu bescheißen. Ohne verdeckte Mängel an Qualität, Funktion oder Zuverlässigkeit. Ich will keine Rabatte, keine Bonuspunkte, keine Angebote, keinen BWL-Bullshit, denn das sind alles sichere Hinweise auf solche verdeckte Mängel.

Und vor allem will ich, dass es schnell geht. Ich will mich nicht erst durch ein Gestrüpp von Umständlichkeiten eines Angebots kämpfen müssen, weil ich schon davon ausgehe, dass es vermutlich sowieso nichts taugt.

Ein Produkt, dem es gelingt, mir seinen Nutzen klar und deutlich zu präsentieren, hat eine gute Chance. Ein Angebot, das nicht auf den Punkt kommt, das zu viele Optionen bietet oder mir auf Verdacht einfach weitere Angebote reinschiebt, kommt nicht durch den Filter.

Dann hörte ich diese Zahl: 89% der Konsumenten haben sich schon mal nach dem ersten Kontakt mit einem Produkt oder einer Dienstleistung sofort entschieden, es nie wieder nachzufragen.

Bin ich also doch nicht der einzige, der so denkt?

Verschiebung der Macht

Dieser verrückte Professor ist in Wahrheit Unternehmensberater. Dieses 3 Minuten-Video ist schon etwas älter, hat es aber in sich.

Seine These: Durch Aufschaukelungs-Effekte in sozialen Netzwerken verschiebt sich die Macht vom Anbieter zum Nachfrager. Dies bewirkt einen extrem starken Kunden, Bürger oder Mitarbeiter.

Beispiele?

Der Effekt von Fake-News im letzten US Wahlkampf, soziale Bewegungen wie "#unteilbar", die plötzlich aus dem Nichts auftauchen und Massen bewegen oder die Situation der SPD, deren Wähler das "Politik-Angebot" der Partei scharenweise ablehnen und nicht mehr bereit sind, sich als Stimmvieh zur Verfügung zu stellen. Hier hat sich die Macht vom Angebot der Parteigremien zur Nachfrage des Wählers verschoben. Vereinfacht gesagt: Früher wählte man das, was einem die SPD vorsetzte, Heute sagt man "Nein, diese Suppe ess' ich nicht" und lässt es einfach. Man schimpft in Blogs oder auf Twitter oder engagiert lieber sich bei #Aufstehen.

Empathie

Als Anbieter von etwas - sei es von Politik oder einem kommerziellem Angebot - geht es also darum, einen Eindruck zu bekommen für die Resonanzmuster in der Gesellschaft. Was bewegt die Menschen?

Oder, wenn man eine Firma leitet, die Resonanzmuster der eigenen Kundenschaft. In welcher Welt leben sie? Was sind ihre Probleme? Was macht sie zufrieden, was nicht? Zur Erinnerung - "nicht zufrieden" bedeutet die Gruppe der 89%, die ein Angebot nicht ein 2tes Mal nutzen.

Wer eine Firma leitet und seine Kunden behalten möchte, hat also keine andere Wahl als sein Ego zu überwinden und seine interne Struktur so radikal umzubauen, dass er auf die Resonanzmuster seiner Kundschaft und der Welt, in der sie leben, nicht nur reagieren kann, sondern, dass er sie sogar vorausahnen kann. Er braucht Empathie, Neugier und die Bereitschaft etwas zu wagen.

Corporate Ego

Firmen und Institutionen entwickeln mit der Zeit jedoch eine Art Ego, wo die Eigeninteressen der Führungskräfte, Abteilungen und Mitarbeiter bestimmend sind. Abläufe, Strukturen und bequeme, jedoch längst überkomme oder selbstgefällige Gewissheiten, werden wichtiger, als ein gutes Angebot und ein zufriedener Kunde.

Dieses Ego bewirkt bei einer Firma Trägheit. Sich selbst zu erhalten, ist das Ziel dieses Egos, koste es, was es wolle, sogar wenn es die Existenz der Firma ist. Ein neurotisches Vermeidungsverhalten setzt ein und verhindert alles. Wir alle kennen solche Firmen aus Erfahrung, aus den Nachrichten oder arbeiten in einer solchen Firma oder Institution.

Es ist ganz ähnlich wie bei einer Partei, wo die Prioritäten von Gremien, Gruppen und Funktionären auf ihre eigenen Belange gerichtet sind und so etwas wie Empathie für denjenigen, für den man das ganze eigentlich veranstaltet, also für den Wähler oder Bürger, längst abhanden gekommen ist - siehe die SPD.

Dieses Ego beansprucht dann 89% der gesamten Energie einer Firma oder Institution und der Kunde ist zu etwas vergleichbarem wie "Stimmvieh" geworden. Die Firma oder Institution ist dann zu einem Wirt mutiert, dessen Aufgabe es nun ist, die Abteilungen, Gremien oder Funktionäre zu ernähren und nicht den Kunden oder Wähler zu beglücken.

Typischerweise stehen die einzigen Leute, die direkten Kontakt mit dem Kunden haben, in der Hackordnung ganz unten. Verkäufer, Schaffner, Supportmitarbeiter, Techniker etc. Sie durchschauen das Ego ihrer Firma oder Institution, kennen Tricks und Abkürzungen und sind manchmal in der Lage an diesem neurotischen Ego vorbei für den Kunden, Probleme zu lösen. Es sind die Indianer, nicht die Häuptlinge, die die Firma am laufen halten.

Firmen, die überleben werden, binden dieses enorme Wissen und die Fähigkeiten dieser Menschen ein und gestalten ihre "Customer Journey" mit diesem wertvollen Wissen der Indianer um ihre Kunden herum.

Kunden haben sich selbst digitalisiert

Firmen, die von einem "Corporate Ego" befallen sind, werden scheitern. Sie gehen den Weg der SPD, die irgendwann an die 5%-Hürde gelangen wird, jedoch gleichzeitig immer noch glückliche Funktionäre und Gremien beheimatet.

Heutzutage können Bürger jederzeit über ihr Smartphone ihrem politischen Willen Ausdruck verleihen, in dem sie einen Tweet liken oder auf Facebook ihre Meinung sagen, was sehr viel weniger Aufwand ist, als alle 4 Jahre an einem Sonntag den Umstand mit dem Wahlbüro und den Stimmzetteln auf sich zu nehmen und ausserdem direkte Befriedigung bringt.

Kunden können über das Netz, über ihr Smartphone sehr viel schneller und effektiver Angebote vergleichen oder einfach bestellen, als in der guten, alten analogen Zeit, denn Google gibt Antworten schon bevor die Suchanfrage zu ende eingetippt wurde und Amazon ist so derartig kundenfokussiert, dass sie innerhalb einer Stunde liefern. Es interessiert diese Firmen nicht, ob die Kunden sie lieben, ob sie ihr Design schätzen oder ihnen Datenschutz glauben. Sie liefern. Unerbittlich.

Firmen, die sich derart auf Kunden fokussieren werden überleben.

Denn es sind die Kunden, die sich ihre Welt durchdigitalisiert haben. Sie sind vielleicht immer noch nicht in der Lage am PC eine Datei zu kopieren oder ein Word-Dokument auszudrucken, aber über eine App etwas zu bestellen und zu Konsumieren - das können sie. Und wie sie das können.

Sie teilen Erfahrungen über ein Angebot aus und vertrauen dem Urteil eines ihnen unbekannten Menschen im Netz mehr, als zum Beispiel einem Experten der Stiftung Warentest im Fernsehen, denn der Mensch im Netz ist im Zweifel genau wie sie selbst. Wenn dieser Unbekannte ein Angebot lobt oder bemängelt, dann hat das enorme Auswirkungen, gegen die eine ganze Werbekampagne machtlos sein kann. Und dies geschieht lautlos.

Das Vertrauen in Institutionen, Experten und Autoritäten ist dramatisch geschrumpft, aber gleichzeitig steigen die Leute bei einem Fremden ins Auto oder wohnen bei Fremden in deren Wohnung - siehe Uber, AIRBNB. Der Grund dafür ist das:

Die Bewertungsfunktion in einer App oder Website versichert uns, dass es Menschen waren, die so sind wie wir selbst, und dass wir ihrem Urteil trauen können. In einer Welt, wo Autoritäten und Experten keine Macht mehr über uns haben, ist so eine Gummipunkte-Funktion plötzlich mächtig. Nochmal - dies geschieht lautlos, nicht in der Öffentlichkeit, sondern in einer quasi intimen Situation zwischen den Kunden.

Für "Customer Support" gibt es im Deutschen noch nicht mal ein vergleichbares Wort - "Kundenbetreuung" klingt eher nach Altenheim - obwohl dies einer der wichtigsten Berührungspunkte eines Kunden mit der Firma und deren Angebot ist. Wir alle kennen "Hotlines" und "FAQ"-Seiten, Chat-Bots und den ganzen riesigen Blödsinns-Apparat, den Firmen aufbauen, um Kunden zu verschrecken. Das perfideste ist nach meiner Erfahrung bisher die Telefon-Hotline von 02, in der man tatsächlich aufgefordert wird, wieder aufzulegen. Wo man durch ständige Verweise auf deren redundante Website zermürbt wird, wo man statt Hilfe Werbung für weitere Angebote eingespielt bekommt und wo sie sogar versuchen einem durch Zustimmung zur DSGVO am Telefon den Garaus zu machen.

Aber es geht auch einfacher, zum Beispiel mit ungeschickter Sprache, Schreibfehlern und unlesbarer gelber Schrift auf weissem Grund.

Das alles sind Symptome eines Corporate Ego.

The Customers Journey

Wenn der "Customer Support" dem Kunden nicht hilft, weil er durch das Gestrüpp des überladenen und redundanten Angebots seiner Firma selbst nicht mehr durchblickt oder weil das Corporate Ego einfach nicht helfen will, dann eröffnen Kunden ihren eigenen "Customer Support" und zwar in den sozialen Netzen. Wer keine Antwort beim offiziellen Support bekommt, haut einfach bei Facebook oder Twitter seine Beschwerde mit dem Firmennamen als Hashtag raus und dann geht es plötzlich ganz schnell und unbürokratisch.

Die Reise des Kunden ist die Gesamtheit der Berührungspunkte des Kunden mit dem Produkt oder der Dienstleistung. Vom ersten zaghaften Interesse, über den Kauf, bis hin zur Beschwerde oder dem Neukauf. Berührungspunkte dieser "Customers Journey" sind zahlreich und es beginnt mit den Repräsentanten der eigenen Firma vor Ort, den Indianern.

Aber auch die Telefon-Hotline, die sozialen Netze, die eigene Website oder die eigene App sind solche Berührungspunkte. Auch und vor allem die Kommunikation mit dem Kunden über die eigene App oder Website bietet zahlreiche Stationen auf der "Customers Journey", jeder Screen, jedes Feedback der Software bis runter zur Fehlermeldung, wenn mal was nicht funktioniert. Das alles ist wichtige Kommunikation. Das alles muss gestaltet werden. Und zwar nicht von einem Ingenieur, sondern von Jemandem, der der richtigen Sprache mächtig ist.

Die Art der verwendeten Sprache, der Ton, die Wirkung von visuellen Mitteln, wie Farben, Formen oder Animation. Das ist alles kein Beiwerk, es ist essentiell für den Erfolg des eigenen Angebots. "User Experience Design" - auch hierfür gibt es im Deutschen kein Wort.

Firmen, die überleben werden, wissen, welche dieser Berührungspunkte für sie wichtig und kontrollierbar sind. Sie gestalten die Kommunikation mit dem Kunden an jedem dieser Berührungspunkte und sorgen dafür, dass das Erlebnis hier Kunde zu sein, überaus befriedigend ist.

Sie können damit aber nur Erfolg haben, wenn sie dabei nicht schummeln. Wer schummelt und nur so tut, als ob er sich um die Zufriedenheit seines Kunden bemüht, fliegt auf.

Um das leisten zu können, muss sich eine Firma mit aller Entschlossenheit dazu entscheiden, sich selbst so zu strukturieren, dass das Wagnis von Empathie und Kundenfokus gelingt.

Das bedeutet, dass alle Abteilungen das Ziel "Kundenzufriedenheit" kennen und ihre Arbeit genau darauf ausgerichtet ist und nicht auf das Eigeninteresse der Abteilung. Es gibt dann auch keine Wasserfall-Hierarchie mehr, in der Entscheidungen oben im Elfenbeinturm gefällt und einfach nach unten durch gereicht werden. Es bedeutet, dass es keine "Business Silos" mehr gibt, also keine von einander getrennten Abteilungen, die ohne Berührung zu anderen einfach irgendeine Aufgabe stur abarbeiten.

Alle müssen mitdenken. Jede Hand muss wissen, was die andere tut und auch was sie braucht.

In modernen Firmen und solchen, die überleben werden, gibt häufig kleinere, sinnvoll gemischte Einheiten mit Kontakt zu anderen solchen Einheiten, sodass sie gemeinsam die größeren Aufgaben koordiniert erreichen können. Fehler, Hindernisse oder Schwächen können so schneller identifiziert werden und durch einen eigenen Handlungs- und Entscheidungsspielraum gelöst werden. Es baut darauf, dass Menschen, wenn ihnen Freiheit und Verantwortung übertragen wird, über sich hinaus wachsen und eigene Kreativität entfalten und einsetzen.

Aufseher vs. Anführer

In der alten analogen Welt, die noch sehr stark von Industrieproduktion und Obrigkeitsdenken geprägt war, brauchte man Aufseher, die aufpassten, dass die Fabrikarbeiter auch wirklich arbeiten und ihre Maschinen richtig bedienten. Zusammen mit der Notwendigkeit der Abstimmung der verschiedenen Produktionsschritte entstand das "Management". Im Grunde sind es immer noch Aufseher, die überprüfen, was andere gearbeitet haben. Sie verbringen einen Großteil ihrer Zeit damit, Berichte zu lesen oder zu verfassen und sie den Wasserfall hinauf oder hinunter zu schicken.

In Firmen, die überleben werden, gibt es jedoch Anführer. Das sind Leiter einer kleineren, sinnvoll gemischten Einheit, und ihre Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass jeder Mitarbeiter in die Lage versetzt wird, seine beste Arbeit zu leisten. Sie sind auf ihrem Gebiet Experten, aber sie sorgen dafür, dass die Leute in ihrem Team im Detail besser sind, als sie selbst. Die Aufgaben eines solchen Anführers sind Anzuleiten, zu Helfen, zu Lehren, zu Inspirieren. Ihre Aufgabe ist es auch für die beste Lösung zu kämpfen, egal ob es die eigene ist oder eine andere und zwar im Zweifel gegen Widerstände von oben.

Das Ziel einer solchen Organisation bleibt natürlich gute Ergebnisse zu erzielen, Aufgaben zu bewältigen und Leistung zu erbringen. Es geht ja immer noch um Arbeit und nicht um Freizeit, aber die Gestaltung der Arbeit, die Gestaltung des Weges zu diesem Ziel ist grundlegend anders, als in nach dem Wasserfall-Prinzip organisierten Unternehmen mit einem Corporate-Ego.

Agilität

"Move Fast and Break Things" ist als Motto der Entwickler bei Facebook bekannt geworden. Es bedeutet, schnell ein "Minimal Viable Product", also ein "minimal überlebensfähiges Produkt" herzustellen, ein Produkt, dass erstmal nur Grundfunktionen hat, es trotzdem zu veröffentlichen und durch Kundenfeedback ebenso schnell zu verbessern, bis es perfekt ist. Und - dabei Risiken einzugehen.

Ob Facebook dies gelungen ist oder nicht, kann ich nicht beurteilen, denn ich bin dort nicht und werde es nie sein. Aber das Prinzip ist in anderen modernen Firmen das gleiche. "Agile"ist die nicht mehr so neue und nicht mehr so heiße Management-Sache aus den USA. Es bedeutet genau das: Kleine, gemischte Teams mit überlappenden Aufgaben. Flache Hierarchien, schnelle Entscheidungen, schnelle Produktion, exzellente Qualität im Interesse des Kunden.

Agile ist kein Rezept aus irgendeiner Ausbeuter-Unternehmensberatung, sondern fußt auf dem Manifest von Software-Entwicklern, die endlich vernünftig arbeiten wollten und die Nase voll von ihrem Management hatten. Es gab einen ziemlichen Hype darum und natürlich wurde dieses Prinzip inzwischen von Unternehmensberatungen aufgegriffen und verwurstet um damit Geld zu verdienen und Menschen auszubeuten. Auch hier dreht sich das Rad immer schneller und der Einsatz des eigenen Verstandes bleibt niemandem erspart.

Risiko

In der alten analogen Welt und in produzierenden Unternehmen mit hohem Einsatz und Kosten in Material und Hardware, ist das Risiko eines Fehlers sehr viel höher und gefährlicher, als zum Beispiel in Firmen, die eine Dienstleistung anbieten oder ein digitales Konsumenten-Produkt.

Wer ein digitales Konsumenten-Produkt anbietet oder eine Dienstleistung oder eine Kombination aus beidem, kann ein größeres Risiko eingehen einen Fehler zu machen, da Fehler durch Updates und Verhaltensänderung schneller und billiger zu beseitigen sind. Deshalb kann eine solche Firma auf den Wasserkopf von Bedenkenträgern, Kommitees und Kompromisse produzierende Gremien leichter verzichten und seine Energien darauf verwenden, schneller und in kleineren Schritten Ziele zu erreichen - agil eben.

Digitale Strategie

Durch die Digitalisierung und vor allem durch die digitale Aufrüstung der Kunden, ist heutzutage jede Firma eine digitale Firma geworden und braucht eine Digitalstrategie. Ob sie will oder nicht. Ok, der Bäcker von nebenan vielleicht nicht, aber den gibt es ja leider auch immer weniger.

Eine Firma, die auf irgendeine Weise auf digitale Prozesse angewiesen ist - und welche ist das nicht - muss sich darüber unzweifelhaft klar werden, dass das Digitale zum Lebenssaft geworden ist. Das Überleben der eigenen Firma ist davon abhängig geworden, dass sie die volle Kontrolle darüber hat.

Weil die Welt der Kunden so schnell geworden ist, wie das Digitale es ermöglicht, kann eine Firma scheitern, wenn sie nicht ebenso schnell agieren kann. Wenn eine Firma in ihren digitalen Ressourcen von Zulieferern, Plattformen oder Partnern abhängig ist, bestimmen diese die eigene Reaktionszeit oder gar die Produktqualität. Diese Zulieferer, Partner oder Plattformen haben dann die Kontrolle über die Agilität der eigenen Firma und die Kontrolle über die Zufriedenheit der eigenen Kunden. Wenn diese Zulieferer, Partner und Plattformen selbst nicht agil sind, wenn sie langsam sind, desinteressiert wie der Customer Support einer Telefon-Hotline, wenn sie von einem eigenen "Corporate Ego" behindert werden, dann kann es das Aus für die eigene Firma bedeuten. Und zwar dann, wenn die Konkurrenz agil ist und sich schnell bewegen kann.

Genau das ist der Grund, warum Steve Jobs damals Flash für das iPhone und iOS mit aller Entschiedenheit und trotz lauter Proteste unterbunden hat. Es hätte u.A. bedeutet, dass viele Funktionen auf dem iPhone/ iOS davon abhängig gewesen wären, was Adobe durch sein Flash-Plugin ermöglicht und was nicht. Dies hätte die Verbreitung und den Erfolg des iPhone/iOS ganz direkt betroffen.

Flash existiert Heute gar nicht mehr, das iPhone und iOS schon.

Die Marke

Die Marke ist nicht das Logo. Die Marke ist das gebündelte Vertrauen in die Qualität und Nützlichkeit des Angebots einer Firma. Um eine starke Marke zu bekommen, muss man über einen langen Zeitraum ein gutes Angebot haben und das Vertrauen der Kunden aufbauen. Wenn es gelingt die Marke mit positiven Assoziationen zu verbinden, ideell aufzuladen und bekannt zu machen, dann hat man irgendwann eine starke Marke.

Steve Jobs bezeichnete eine starke Marke als Bleimantel, der die Firma beschützt. Sie verhindert, das die Firma schaden nimmt, wenn es eine Katastrophe gibt. Wenn ein neues Produkt floppt, wenn der Markt sich verändert und man etwas verschlafen hat oder wenn es einen Skandal gibt.

Eine starke Marke kann die Firma vor Liebesentzug der Kunden bewahren. Kunden vertrauen einer starken Marke auch in Krisenzeiten und bleiben der Firma als Kunden treu, denn ihrer eigene Erfahrung glauben sie mehr, als dem was in der Zeitung steht oder was andere Menschen sagen, die nicht so sind, wie sie selbst.

Die Marke einer Firma ist heilig. Sie ist der Kristallisationspunkt aller geschäftlichen Bemühungen und darf mit nichts in Berührung kommen, was sie relativieren oder kontaminieren könnte.

Marken dürfen nicht mit anderen Marken gemischt oder verunreinigt werden. Sie dürfen nicht in Verbindung mit anderen Marken gebracht werden. Weil Kunden es einer Marke erlaubt haben in ihr Unterbewusstsein einzudringen, empfinden sie eine Vermischung mit anderen Marken als Subversion. Dies kann das Vertrauen in die Marke erschüttern, denn sie machen nun eine Erfahrung, die sie niemals machen wollten, nämlich, dass ihr Vertrauen für einen Zweck missbraucht wurde.

Wenn eine Firma es zulässt, dass die eigene Marke mit einer anderen vermischt wird, dann wird diese zweite Marke zu einem Parasit. Die Kraft der eigenen Marke wird dann benutzt um die Parasit-Marke aufzubauen was im besten Fall zum Nutzen der Parasit-Marke führt, aber immer auf Kosten der eigenen Marke geht und zu ihrem Schaden ist.

In den 90er Jahren klebten auf allen PCs das Logo der Firma Intel mit dem Slogan "Intel inside". Die Wirkung davon war, dass die Firma Intel einer breiten Öffentlichkeit bekannt wurde, aber die Marken der diversen PC-Hersteller an Bedeutung verloren. Kunden war es am Ende egal von welcher Marke ein PC war, Hauptsache der Aufkleber war drauf. Den PC Herstellern gelang es nicht, eigene starke Marken aufzubauen und Kunden an sich zu binden.

Am Ende haben die meisten dieser Firmen den Überlebenskampf der PC Ära nicht überlebt. Sie gingen pleite, wurden verkauft, zusammen gelegt, verschwanden in irgendeinem Konzern-Portfolio.

Nur Apple gelang der Überlebenskampf, denn die Firma machte damals alles anders, als die vorherrschende Management-Doktrin es vorschrieb. Apple hatte all die modernen Management-Methoden, um die es hier geht, schon lange selbst erfunden, lange vor Facebook&Co. Apple unter Steve Jobs ist der Ausgangspunkt.

Tugenden

Im Grunde fußen alle diese "neuen" Erfolgsrezepte auf alten Tugenden. Das man mit guter Arbeit seine Kunden behält, ist nicht so eine umwerfende Erkenntnis. Dass die ganze Sache nicht läuft, wenn eine Hand nicht weiß, was die andere tut, dass ein Wasserkopf nicht schlau ist, dass man Vertrauen nicht enttäuschen darf und dass man sich mit Tricks nicht selbst ein Bein stellen soll, weiß jeder.

Aber typische BWLer wollen immer schlauer sein und die Schwerkraft mit Tricks und Raffinessen überwinden. Dies gelingt, wenn überhaupt, nur kurzfristig und nur unter Bedingungen, die sehr viel zusätzlichen Aufwand erfordern und häufig in keinem Verhältnis zum Effekt stehen. Häufig gerät die Firma dann in eine Spirale des Todes, bei der die Erhaltung der Bedingungen Priorität hat, unter denen der Trick überhaupt gelingen kann.

Weil finanzielle Anreize angeblich die Effektivität fördern, werden zum Beispiel Unterfirmen gegründet, die eigenwirtschaftlich agieren sollen und die sich dann gegenseitig Rechnungen stellen. Dadurch wird die Komplexität so stark erhöht, dass alles viel länger dauert, viel mehr Arbeit bedeutet und für alle Beteiligten viel teuerer wird. Der Wasserkopf schwillt an, die eine Hand weiß nicht mehr, was die andere tut und das Corporate Ego hat noch mehr Bedarf sich mit sich selbst zu beschäftigen.

Die Deutsche Bahn ist ein gutes Beispiel dafür. Seit ihrer Privatisierung ist sie so teuer wie nie, so komplex wie nie und so schlecht wie nie. Und die Verluste sprechen ihre eigene Sprache. Sie ist ein Monstrum mit zahllosen "Business Silos", "Corporate Egos" und Wasserköpfen. Das einzige, was sie am Leben erhält, ist der Galgenhumor der Indianer und die Alternativlosigkeit ihres Angebots.

Vertrauen

Trotz allen Markeneffekten, trotz allen Marketingstrategien, trotz der omnipräsenten Werbung sinkt das Vertrauen in Firmen und Institutionen.

2012 waren 85% der Befragten einer weltweiten Umfrage Stammkunden mindestens einer Marke. 2015 waren es nur noch 60%.

Durch die Digitalisierung hat es eine Explosion an Wissen und Kanälen zum Austausch gegeben, sodass man den Kunden nicht mehr bescheissen kann. Kunden wissen, dass die Werbebotschaften gelogen sind. Wähler wissen, dass die Werbebotschaften ihrer Parteien gelogen sind und Bürger wissen, dass die Botschaften ihrer Regierungen gelogen sind.

Menschen haben die Erfahrung gemacht, dass die Wahrheit häufig das genaue Gegenteil der Werbebotschaft ist. Sie wissen, dass die Werbebotschaft dort nicht stehen würde, wenn sie die Wahrheit wäre.

Aber das Vertrauen ist noch da, es hat sich nur verschoben. Kunden vertrauen Menschen, die so sind, wie sie selbst. Sie vertrauen den Erfahrungen die andere, die so sind, wie sie selbst, bereits gemacht haben.

Firmen, die überleben werden, versuchen deshalb nicht einfach ihr Problem durch Werbung zu erschlagen. Sie versuchen nicht jeden, der nicht bei 3 auf dem Baum ist, mit BWL-Bullshit zu fangen. Sie versuchen ihre vorhandenen Kunden glücklich zu machen, denn die sind es, die die Botschaft nach aussen tragen.

Sie fokussieren sich auf das Wesen ihres Angebots und verbessern es ständig. Sie versuchen zu liefern und eine unschlagbare Kundenerfahrung zu bieten.

Sie haben ein Ohr für die Resonanzmuster in der Gesellschaft und kennen ihre Kunden.

Sie haben eine Identität, die auf Tugenden beruht und nicht auf einem neurotischen Ego. Sie versuchen diese Firma zu sein und nicht eine andere.

Sie sind ehrlich zu ihren Kunden und zu sich selbst. Sie sagen auch mal "Nein" wenn ihnen etwas falsch erscheint.

Sie erkennen ein Risiko, wenn es auftaucht, aber scheuen es nicht.

Sie unternehmen etwas. Sie sind Unternehmer.


Hinter dem Vorhang

Hier einige Quellen der Weisheiten, nach denen ich nicht gefragt hatte.

Gerry Mc Govern

Wirklich witzig und wegen ihres pointierten Inhalts besonders zu empfehlen die Vorträge von Gerry Mc Govern einem "Customer Experience" Experten.

Zu seinen Kunden gehörten Microsoft, Dropbox, Cisco, NetApp, VMware und IBM. Er hat ausserdem die EU, die Regierungen der USA, England, Holland, Kanada, Norwegen und Irland beraten.

Sarah Parmenter

Trotz ihres Aussehens ist sie ein Nerd. Ursprünglich Webdesignerin, dann App-Entwicklerin, Social Media Expertin für Hollywood-Stars.

Hier ihr Vortrag über Markenbildung auf Vimeo.

Hier ihr Vortrag "Designing with Data".

Brad Frost

Berühmter Webdesigner und Entwickler. Hier sein Vortrag "Death to Bullshit"

Paul Boag

Hier seine launig vorgetragenen, aber wertvollen "12 Steps to Modernizing Your Business"